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做中國人自己的高端廚電品牌,百億級方太的成功哲學

中國經濟新聞網 2019-11-01 17:15:25

  2017年,方太的年銷售額突破百億。2018年的雙十一,方太僅用28分鐘52秒,全網銷售額就打破1億元。雙十一當天,方太全網銷售額打破4億,天貓旗艦店廚電類目銷售第一,京東廚電類目批發分類銷售第一。

  “到2030年左右,方太要實現千億級的偉大企業。”方太集團董事長兼總裁茅忠群在視頻中說,“方太成功的三個因素,第一是清晰的定位,第二是創新文化,第三是仁愛文化。”

  方太集團董事長兼總裁茅忠群

  茅忠群表示,在成為高端廚電領導品牌的道路上,方太對定位理論的運用經歷了一個“從不自覺到自覺”的過程。早在1994年,他就決定,“方太要么不做,要做就做中國人自己的第一個高端廚電品牌。”從第一代深型油煙機,到首創嵌入式廚電和成套化廚電,再到后來的水槽洗碗機、集成烹飪中心等,方太一直在技術研發和產品創新上引領行業。

  2011年,某國際品牌大舉進入廚電行業,對國內品牌造成很大競爭壓力。方太和特勞特中國合作,推出一個精彩定位:“中國賣得更好的高端油煙機,不是洋品牌,而是方太,因為方太更專業。方太,中國高端廚電專家和領導者。”

  這個定位借助了顧客心智中“中國人的廚房比西方人的廚房有更多煎炸烹炒,所以方太油煙機比國際品牌油煙機更擅長去除油煙”和“西方家電品牌什么都做,但方太是廚電專家”這兩種已有認知,解除了國際品牌在顧客心智中對方太的壓制,令方太得以在國際品牌之上建立位置,奠定了方太贏得競爭、稱雄中國廚電的基礎。

  方太集團董事長兼總裁茅忠群專訪:

1. 方太成為百億企業的原因是什么?

  茅忠群:我想方太過去二十多年的成功,主要是基于三個方面。

  第一,方太從一開始就有比較清晰的定位。1994年,我在做市場調研的時候,發現中國家電行業的高端品牌都是清一色的洋品牌,同時,我父親第一次創業的時候,做點火槍,當時沒有自己的品牌,通過廣交會出口國外,后來陷入了價格戰。那個時候,我們有了一個夢想,就是方太要么不做,要做就做中國人自己的第一個高端廚電品牌。這樣的定位,在過去二十多年中,一直是我們的重要指導方針。

  1996年,首款方太油煙機問世

  第二是我們的創新文化。因為我們要做高端,就必須要有與眾不同的產品,所以第一代產品就是第一個有中國人自主知識產權的深型油煙機,產品上市便一炮打響。此后,方太把中國的嵌入式廚電市場從零做到目前超過一千億的市場規模。接著,方太首創成套化的廚房電器,用同一個工業設計風格,把油煙機、灶具、消毒柜、蒸箱、烤箱等廚電進行成套化、嵌入化設計。2015年,方太在全球首創水槽洗碗機,產品上市以后3年左右處于供不應求的狀態。今年我們又有兩個重量級的創新產品推向市場。一個是集成烹飪中心,另一個是獨一無二的凈水機。

  第三個成功要素是方太的仁愛文化。我們從2008年開始,在公司里面全面導入中華優秀傳統文化。通過差不多10年的實踐,探索總結初步形成一套具有中國特色的、中西合璧的方太文化體系,或者說管理體系。

2. 您在運用定位的過程中有什么心得體會?

  茅忠群:我們正式地學習、接觸到定位理論,其實是很晚的事情了。但是,我剛才說,方太從成立之初就在運用定位了。我們實踐定位,是從不自覺到自覺的過程。

  其實最初很簡單,僅僅做一個油煙機,預期要投入三千萬,但是資金并沒有那么多,所以我們認為只有聚焦,把所有資源聚焦到油煙機上,不做別的,才有可能把這項事業做成功。

  應該說在方太的發展過程中,就伴隨著定位的不斷完善和不斷調整,我們最早就是油煙機專家,后來做灶具做消毒柜,我們的定位方向就是廚房電器。

  再后來,我們遇到了鄧德隆先生,遇到了特勞特中國公司,之后的定位就是,“中國高端廚電專家與領導者”,再往后簡化了就是“高端廚電領導者”。

  方太的發展與準確的定位是分不開的。

  方太集團

3. 關于定位,您印象最深刻的一兩件事是什么?

  茅忠群:在方太那么多的定位案例當中,我個人最喜歡的其實有兩個案例。

  第一,是方太創業初期,我們第一個產品出來,當時邀請香港的方任利莎女士(方太)拍廣告,叫“炒菜有方太,除油煙更要有方太”。方任利莎女士(方太)是香港電視臺烹飪節目的一位主持人,她一輩子在電視上炒了大約有幾千個菜,“炒菜有方太”指的是她自己,“除油煙更要有方太”就是指方太油煙機。這支廣告當時傳遍大江南北,奠定了方太成功的基礎。

  第二,2011年,正好有一個國際品牌大舉進入我們行業。就在這個時間點,我們跟特勞特公司合作,推出了這樣一個定位:“中國賣得更好的高端油煙機,不是洋品牌,而是方太,因為方太更專業。方太,中國高端廚電專家和領導者。”這個定位,奠定了方太最終能夠戰勝洋品牌的基礎,也是我個人特別喜歡的經典案例。

4. 您如何看待現在的競爭環境以及應對競爭的方法?

  茅忠群:跟十年前相比,市場競爭環境的變化很大。主要的兩大變化是住宅精裝化和家裝全包化。也就是說,我們的消費者原來在C端,現在跑到B端去了。這個變化在一線城市尤為明顯。

  方太廚電零售門店外景

  第三個變化是電商的變化,比如京東、蘇寧、天貓,它們到三四級市場去開實體店。因為線上的流量紅利到頂了,必須要到線下去找流量。

  第四個變化是行業的參與者越來越多,原來的大家電,還有其他的品牌,都進入我們行業,行業的競爭還在不斷加劇。

  我認為,在競爭越來越激烈,同時信息越來越多的情況下,定位只會越來越重要。因為定位的一個基本假設,是消費者的心智模式,也就是說定位理論是天生以顧客為中心的,每個企業或者說每個品牌,都要求自己有更加清晰的定位,才能夠更容易讓消費者認知到。否則,消費者面對如此多的信息,很難做出選擇。

  這些年來,我們一直做的就是,要由過去的競爭導向,轉向顧客導向。我們在很多行業的案例中發現,企業往往不是被現有的競爭對手打敗,而是被某一個“天外飛仙”打敗的。也就是說,企業不清楚將來的競爭對手是誰,找不到競爭對手。競爭導向要轉化成顧客導向,我覺得才是更加有效的應對辦法。

5. 如何理解方太的愿景:成為一家偉大的企業

  茅忠群:我們新的愿景是成為一家偉大的企業。我認為一家企業,它不僅僅是一個經濟組織,它還是一個社會組織。當然,企業的本分就是滿足并創造顧客的需求,但同時作為一個社會組織,企業要積極承擔社會責任,不斷地導人向善,促進人類社會的真善美。

  要同時具備四個特征,才能稱得是上一家偉大的企業:

  第一個特征是,顧客得安心;

  第二個特征是,員工得成長;

  第三個特征是,社會得正氣;

  第四個特征是,經營可持續;

  特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆點評:

  方太是一家重視研發和品質的優秀企業,從第一代創業家開始,就希望能建立一個中國人自己的高端廚電品牌。但是在2011年左右的市場上,顧客心中卻有一個“執念”,洋品牌牢牢占據著高端廚電的位置。“顧客心智難以改變”,這是定位理論的基本原理,企業通過提高產品質量和定價的做法,因不合顧客心智而效果有限,更扭轉不了顧客內心深處認為只有洋品牌才夠高端的“認知”。換句話說,只有為洋品牌重新定位,方太的愿景才能實現。

  于是,特勞特與方太共同努力,發現顧客心智中有另外兩種同樣根深蒂固的觀念可以開發出來:第一,中國人普遍認為,西方人在家不炒菜,幾乎沒有油煙,外國人的廚房和我們中國人煎炸烹炒、充滿煙火的廚房是不一樣的,所以當方太從油煙機這個陣地切入,方太油煙機比洋品牌更擅長去除廚房油煙,顧客心智是能夠接受的。抽油煙機又是廚房電器的核心產品,通過抽煙機在顧客心智中建立了定位后,就為其它廚電產品打開了廣闊的空間;第二,國外家電品牌什么電器都做,不像方太,只聚焦廚房電器,所以方太的廚電比國外品牌更專業。這一點,顧客心智也能接受。

  有了這兩種心智資源的加持,方太就能夠在洋品牌之上建立一個定位,由此解除了國外品牌對其在心智中的壓制,化解了競爭阻力。對于高端定位更加堅定,不斷加大研發和創新,推出新一代更好的廚電產品,把高端定位做得更加強大、扎實。

  方太案例給我們的啟示是,企業內部的高質量運營固然重要,在外部用戶心智中建立一個優勢位置、獲得顧客首選更為根本。企業家在做好內部運營的同時,視野要投向外部,調動用戶心智的力量來牽引企業內資源配置。如此才可以奪回定價權。這才是真正的以顧客(心智)為中心。

來源:北國網 編輯: editor016       
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